Σε κάθε μεγάλη επιχείρηση (Α.Ε.), ιδιωτική ή δημόσια, υπάρχει ένας ρόλος (θέση) που είναι ασύγκριτος. Είναι ο ρόλος του επικεφαλής (ηγέτη) της επιχειρησιακής και οργανωτικής λειτουργίας, δηλ. αυτός του Διευθύνοντος Συμβούλου (“CEO” / Chief Executive Officer ή Managing Director). Είναι ο πιο ισχυρός και υπεύθυνος τίτλος σε κάθε επιχείρηση, ο πιο συναρπαστικός και αυτός με την μεγαλύτερη επιρροή στις αποφάσεις που λαμβάνονται, από οποιοδήποτε άλλο. Παρά τo ότι μια τέτοια θέση είναι περιζήτητη, έχει διαπιστωθεί πως είναι καταπιεστική, μοναχική και αγχωτική, συχνά δε, τα αποτελέσματά της δεν είναι προφανή ή αργούν να διαπιστωθούν.Οι υψηλές απαιτήσεις και οι μεγάλες προσδοκίες των μετόχων, των πελατών, των συνεργατών, των πολιτών, των εργαζομένων αλλά και κάθε άλλου ενδιαφερόμενου μέρους, δημιουργούν μια κατάσταση συνεχούς ελέγχου και πολλές από τις ενέργειες ή απόφασεις που λαμβάνει έχουν την δυναμική να εκτροχιάσουν ακόμη και μια προηγούμενη ολοκληρωμένη καριέρα.Ωστόσο, παρά την διαρκή πίεση και τον έντονο έλεγχο της δράσης ενός Διευθύνοντος Συμβούλου, λίγο γίνεται κατανοητό πλήρως για το τι πραγματικά κάνει και πως καταφέρνει να πετύχει και να αναδειχθεί. Σημαντικοί αναλυτές και ηγέτες, θεωρούν τη δουλειά του τόσο εξειδικευμένη, σημαντική και ιδιαίτερη που τα άλλα στελέχη της ιεραρχίας της επιχείρησης μπορούν να αντιληφθούν τις ιδιαιτερότητες (δηλ. δυσκολίες, ευθύνες, δεξιότητες, μέγεθος προσπάθειας) μιας τέτοιας θέσης μόνο όταν την αναλάβουν! Πολλοί επιτυχημένοι CEOs οι οποίοι ρωτήθηκαν κατά καιρούς συμμερίζονται τα παραπάνω και οι συμβουλές για το πως να εξασκήσεις τον ρόλο του CEO διαφέρουν χαρακτηριστικά.Ίσως αυτό δεν προκαλεί έκπληξη καθόσον, τα περιβάλλοντα σε οργανισμούς και επιχειρήσεις όλων των τομέων, διαφέρουν και οι ηγέτες τους (δηλ. οι Δ/νοντες Σύμβουλοι) αδυνατούν να παρέχουν αξιόπιστη καθοδήγηση για το πως διοικείται επιτυχώς κάθε μια σ΄αυτά. Έχει διαπιστωθεί ακόμη, πως δεν υπάρχει ικανή επάρκεια σε έρευνες & μελέτες που να διαφωτίζουν σχετικά με το πώς σκέφτονται οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι και τι κάνουν για να πετύχουν και να υπερέχουν. Κάποιες έρευνες που έγιναν, δεν περιγράφουν επαρκώς το πώς οι CEOs διαχειρίζονται τον χρόνο τους και δεν προσδιορίζουν την διαφορά μεταξύ καλής χρήσης του και μη. Αντίθετα σε άλλες, τονίζεται πως αν διαθέτουν χαρακτηριστικά όπως η ανθεκτικότητα στην εργασιακή καταπόνηση, η ανοχή στην διακινδύνευση και η καλή εποπτεία – επιτήρηση των υλοποιούμενων έργων, οδηγεί αρκετούς απ΄αυτούς σε επιτυχίες.Ωστόσο, παρότι τέτοια στοιχεία είναι για κάποιους χρήσιμα στην αναζήτησης ενός νέου CEO, αμφιβάλουμε αν μπορούν να χρησιμοποιηθούν σαν ένας οδηγός για να βελτιώσουν τις επιδόσεις κάποιου που είναι ήδη. Άλλωστε είναι γνωστό πως κάποιοι ηγέτες επιδεικνύουν μεγάλη αποτελεσματικότητα σε ορισμένες καταστάσεις και άλλοι χαρακτηριστική αναποτελεσματικότητα σε άλλες, γεγονός που υπολείπεται σημαντικά στο να θεωρηθούν ως ικανοποιητικός οδηγός συμπεριφοράς, για επιτυχία ενός CEO.Στο κείμενο αυτό, επιχειρούμε να δείξουμε κάποιες νοοτροπίες και πρακτικές που έχει διαπιστωθεί πως αν εφαρμοστούν, συμβάλλουν στην αποτελεσματικότητα και επιτυχία των ηγετών (CEOs). Είναι μια προσπάθεια, συνδυασμός εμπειριών και μελέτης δεδομένων σχετικά με την απόδοση και την δράση αρκετών, για το πως σκέφτονται και λειτουργούν στην εξάσκηση των καθηκόντων τους. Θα μπορούσε να θεωρηθεί σαν ένα είδος κριτηρίων αυτοαξιολόγησης ώστε,α) να βοηθηθούν οι ίδιοι (αν είναι νέοι σε τέτοιο ρόλο ή έχουν τοποθετηθεί σε κάποια εταιρεία ή οργανισμό του δημοσίου) και β) όσοι εποπτεύον αυτους, δηλ. τα διοικητικά συμβούλια και οι μέτοχοι (επιχειρηματίες ή δημόσιο), χρησιμοποιώντας αυτά τα ‘’εργαλεία’’ στην αξιοποίηση καλύτερα του περιορισμένου χρόνου και των δράσεων τους.Οι επιτυχημένοι CEOs προσεγγίζουν έξι (6) βασικά στοιχεία του ρόλου τους με συγκεκριμένες νοοτροπίες και πρακτικές 1. Εταιρική στρατηγική o Όραμα : καθορισμός ξεκάθαρου όραματος της εταιρείας (δηλ. πού θέλει να βρεθεί σε 5, 10 ή 15 χρόνια), λαμβάνοντας υπόψη τις προσδοκίες των μετόχων. o Στρατηγική : αξιοποίηση πόρων, συγχωνεύσεις δραστηριοτήτων μεθοδικά, εξαγορές – εκποιήσεις, έλεγχο δαπανών, παραγωγικότητα, μεταρρυθμίσεις για βελτιώσεις, καινοτομίες – διαφοροποίηση (ανάλογα με τον τομέα ). o Εξορθολογισμός πόρων : βασικό εργαλείο για στρατηγικές κινήσεις και δημιουργία μεγαλύτερης αξίας. 2. Οργανωτική προσαρμογή (αξιοποίηση ικανών και χαρισματικών).‘’Είναι γνωστό πως, προτιμότερο μια μέση στρατηγική με ικανούς παρά μια εξαιρετική στρατηγική με μέσους. CEOs που ανέχονται κακή απόδοση ή κακή συμπεριφορά (πολλές οι περιπτώσεις στο δημόσιο) μειώνουν τη δική τους επιρροή και ευνοούν την ανεπάρκεια’’ o Ταλέντο : Συνδυασμός ικανότητας με την αξία o Κουλτούρα : Δράσεις και δέσμευση των συνεργατών & εργαζομένων o Οργανωτικός Σχεδιασμός : Συνδυασμός ταχύτητας με σταθερότητα. Ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων και την υλοποίηση, όχι στην τυποποιημένη ρουτίνα λειτουργίας μέτριων οργανισμών. Ελκυστικό περιβάλλον εργασίας που κινητοποιεί τους συντελεστές. 3. Δημιουργία Ομάδας και εφαρμογή σταθερών διαδικασιών (standard procedures)Η δυναμική μιας κορυφαίας ομάδας μπορεί να επηρεάσει έντονα την πορεία μιας εταιρείας. Ο CEO πρέπει να έχει συχνή επαφή και έλεγχο στην εξέλιξη κάθε σημαντικού έργου. o Ομαδική εργασία : παρακίνηση και διάθεση πόρων για να αποδίδει ομάδα ικανοποιητικά o Λήψη αποφάσεων : ξεπερασμός των προκαταλήψεων και του ‘’συνηθισμένου’’.Διαδικασίες διαχείρισης: o εξασφάλιση συνοχής και όχι ‘’αλληλο-εξουδετέρωση’’ (δηλ. η μια διαδικασία να στέκεται εμπόδιο στην εφαρμογή μιας άλλης). Μέτρα για συνεχή βελτίωση, ανταγωνιστική σύγκριση (Benchmarking), επιχειρησιακή συνέχεια. 4. Αλληλεπίδραση & συνεργασία με τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου ( BoD)Στήριξη και συνδρομή στα μέλη (Δ.Σ.) ώστε να βοηθήσουν την επιχείρηση για λογαριασμό των μετόχων και δημιουργία μακροπρόθεσμα αξίας.Ενίσχυση της ποιότητας και της χρησιμότητας των μελών του Δ.Σ. στη λειτουργία, όπως , o Ευελιξία : καθιέρωση μιας έγκαιρης και προβλεπόμενης ημερήσιας διάταξης θεμάτων o Σχέσεις : αναζήτηση μιας ‘’οπτικής’’ πέρα από τις συναντήσεις (συνεδριάσεις) o Δυνατότητες : εδραίωση μιας ισορροπίας στοχεύοντας στην ανάπτυξη 5. Εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρηΕπικέντρωση στο μακροπρόθεσμο, όχι μόνο συσώρευση πλούτου (κέρδη) αλλά και ανταπόδοση – ωφέλεια, με αποδέκτη την κοινωνία. (αρκετοί μεγάλοι όμιλοι διεθνώς, περιλαμβάνουν στην πάγια πολιτική τους, την επιστροφουν μέρος των ετήσιων κερδών τους στην κοινωνία με κάθε μορφής πράξεις και παροχές) o Κοινωνία : το βλέμμα στην κοινωνία, τα προγράμματα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης είναι κάτι περισσότερο από δράσεις δημοσίων σχέσεων. Προσπάθειες για τη δημιουργία θέσεων εργασίας, εφαρμογή ηθικών εργασιακών πρακτικών και κινήτρων, βελτίωση της ζωής των ενδιαφερομένων μερών, εστίαση στο περιβαλλοντικό αποτύπωμα. Τα ορατά αποτελέσματα τα εκτιμούν όλοι. o Αλληλεπιδράσεις : αντίληψη των αναγκών και των προτεραιοτήτων των ενδιαφερομένων μερών (προμηθευτές, συνεργάτες, γείτονες) και δράση αντίστοιχα. o Μπροστά στα γεγονότα : ανάπτυξη ανθεκτικότητας στην πιθανή εμφάνιση μιας κρίσης (Σχέδια Διαχείρισης Κρίσεων / Crisis Management Plan), εφαρμογή δοκιμαστικών σχεδίων και διαρκή ετοιμότητα για το απροσδόκητο. 6. Πρότυπα (κανόνες) ατομικής εργασίας o Στο γραφείο : έλεγχος στη διαχείριση του χρόνου και της ενεργητικότητας o Μοντέλο ηγεσίας : επιμονή στην ακεραιότητα και την γνησιότητα o Διασφάλιση προοπτικής : προστασία και προφυλάξεις από επιθέσεις και προσβολές.Τα παραπάνω δεν συνιστούν υπόδειξη, μπορούν να θεωρηθούν όμως σαν μια δέσμη συμβουλών προς ηγέτες του δημόσιου τομέα, τοποθετημένους, αιρετούς ή επιλεχθέντες, και να αξιοποιηθούν παράλληλα με την δική τους δεξαμενή γνώσης και ικανοτήτων.
Του Βασιλείου Μπαλτά – Aeronautical EngineerUniversity ‘’Paul Sabatier’’ / Toulouse France – MSc Marketing & Communication / Οικονομ. Πανεπ. Αθηνώνπρ. Διευθυντής εργοστασίου ΕΑΒπρ. Διευθντής εργοστασίου ΤΑΤΑ – Sikorsky JV / India (κατασκευή ατράκτων ελικοπτέρου Sikorsky S-92)
